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家樂福退出中國市場

2019-06-25 11:26

當你的同行拋棄你時,連一聲再見也不會說。這句話用在家樂福身上再恰當不過了。

6月23日,蘇寧易購公告稱,蘇寧國際擬48億收購家樂福中國80%的股份。如果交易完成,家樂福集團僅持中國公司20%股權,蘇寧將成為控股股東。“賤賣”給蘇寧易購后,家樂福中國將迎來“蘇寧”時代,而它也最終失去了中國市場。

縱觀家樂福發展史,從躺贏時代到轉瞬衰落,有外因也有內因。其衰敗史與大賣場業態無關,而是在中國市場發展過程中,作為外資表現出更多“水土不服”的內因。中國市場顯然相比歐洲,無論是智能化還是資本端,發展都更迅猛也更加復雜。而家樂福作為法國本土企業,在變化多端的中國零售市場面前表現出相對滯后的反應。盡管它也啟動了一系列自救,但最終都未能扭轉乾坤。

01

家樂福的“躺贏”時代:大賣場時代

兩點因素促成了家樂福的“躺贏”時代:第一,政策利好;第二,家樂福抓住了中國市場關鍵變革期,以大賣場業態幫助消費者向供應商壓價。

當時,中國商業正值從傳統柜臺式向敞開式連鎖經營轉變的節點。在那個渠道單一的年代,家樂福通過向供應商收取通道費,占壓貨款,賺取后臺利潤,從而實現低成本的快速擴張。

1995年,家樂福進入中國市場,這是第一家試水中國市場的大型外資連鎖超市。當時中國內地零售業還是百貨商場的天下。百貨商場模式是由商場引進供貨商,甚至供貨商直接在商場內經營,價格由供貨商說了算。但家樂福等大型超市模式不同,它們是把供貨商手中的商品一次性買斷,然后再轉身變為賣家,小幅加價賣給顧客。如果說傳統百貨商場是幫供貨商賺消費者的錢,那么家樂福模式就是幫助消費者與渠道商壓價。

這一模式很快就取得了巨大的成功。消費者發現,從家樂福購買商品比傳統商場還要便宜。家樂福也很快占據了渠道優勢,進而成為第一家在中國打響的外國超市品牌。短短幾年內,它就完成了在中國的整體戰略布局,門店數以每年十多家的速度遞增,上海、北京、江蘇、廣東、四川等地都遍布家樂福的身影。2006年,家樂福在中國門店數已突破100家,一躍成為外資零售在華企業中的頂峰,“開心購物家樂福”也成為一代人的經典回憶。

除了抓住市場發展本質之外,不得不說,政策利好也是家樂福當年在中國市場發展如入無人之境的重要原因之一。當時,國務院原則上只同意在上海、北京等6個城市及深圳、珠海等5個經濟特區“各試辦一至兩個中外合資或合作經營的商業零售企業”,在具體審批當中,還嚴格規定了“從事批發業務的合資企業中,中方出資比例應在51%以上”。這對于靠規模經濟推行低價戰略、靠快速擴張維持規模經濟的大型連鎖零售商來說,按常規方式進入中國市場是很困難的。而此時,家樂福通過與一家中資企業合資的的“迂回戰略”在中國零售市場搶占了先機。

廣闊的市場空間,幾無對手的狀態,使得家樂福在中國基本是“躺贏”的狀態。每到一地,都能迅速攻城略地,火爆附近商圈。彼時的家樂福風光無限,被業內人士評點為零售業的“黃埔軍校”,更一度成為中國本土零售商積極效仿的對象。

不過,家樂福的好運沒有持續。2008年,舉世矚目的北京奧運圣火傳遞在法國巴黎遭遇了不公平待遇,中法關系一度墜入冰點。該事件對家樂福的在華業務沖擊影響深遠,政府對家樂福的態度也開始若即若離。此前,家樂福可謂是最受地方政府歡迎的外資企業之一,通常都能享受到諸多特權,憑最低的租金獲得最好的位置,但如今一切都變了。

也正是從這一年開始,家樂福在中國零售行業的神話逐漸坍塌。隨后,家樂福中國在華大賣場的領導者地位,先后被大潤發、沃爾瑪超過。

02

家樂福的衰敗:一招鮮難以持續,沒有建立自己的護城河。

2010年后,伴隨人口結構、消費習慣的變化和多元經營主體出現,中國步入“零售2.0時代”。其中,最顯著的特征就是電商興起。而中國的“零售1.0時代”就是家樂福進入中國開創的“大賣場模式”。在大賣場時代,家樂福處于“開業就能賺錢”的紅利期,但電商時代,年輕人很少出現在大賣場,家樂福逐漸被邊緣化。

不過,電商興起也僅僅是外因。在筆者看來,家樂福的衰敗更多是內因。當一種模式處于“躺贏”的紅利期,有危機感并有能力改變的畢竟屬于少數偉大的管理者。大多數企業,包括個人,都很難愿意跳出舒適區。家樂福的問題在于,它過度依靠單一的大賣場業態,而沒有建立真正屬于自己“護城河”。無論是在提高交易效率還是在改善消費者購買體驗方面,家樂福的反應都非常滯后。以至于電商興起時,家樂福表現得束手無措。

為什么這么說?可以看看家樂福的競爭對手們。

2010年左右,當家樂福開始出現關店危機時,永輝超市剛剛從福建擴張至北京,并步入資本市場。而大潤發也一直走農村包圍城市的低線城市策略,大賣場的需求仍然旺盛,還沒有顯現出頹勢。加之大潤發在成本方面控制得不錯,單店平均盈利能力高于沃爾瑪和家樂福。

此時,家樂福的短板就爆發了,其最大短板在于供應鏈缺失。在躺贏的紅利期,家樂福沒有建立自己的配送中心和物流環節,也就是沒有自己供應系統,同時沒有對優質上游企業進行并購或者參股而產生供應鏈協同。家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達店面。在大賣場的黃金時代,供應商處于相對弱勢。有資料顯示,沒有物流配送中心和庫存模式,讓家樂福無法在短期內建立起供應鏈體系。而早在施榮樂和羅國偉時代,物流和配送中心的建議就被提及。但一直到羅國偉卸任的2011年,物流中心的計劃還是因成本過高被擱置。

但永輝則不同。它當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直采等方式,不斷積累自己在生鮮的供應渠道與鏈條,并把這一做法延伸至其他商品品類。以至于如今,其在生鮮領域已經建立起了自己的壁壘。從2007~2017年的10年間,永輝超市的門店數量從56家增長到806家,擴大了14倍。

當然,促成永輝當時迅猛發展的還有另一個原因,就是2009年中央一號文件。文件針對連鎖超市的內容是:支持大型連鎖超市和農產品流通企業開展農超對接,建設農產品直接采購基地;發揮農村經紀人作用;長期實行并逐步完善鮮活農產品運銷綠色通道政策,推進在全國范圍內免收整車合法裝載鮮活農產品的車輛通行費。

永輝超市正是借了這個東風。在中國市場,對政策的敏銳度很大程度決定了企業的未來,而這些也是外資企業所不能及的。

再來看看家樂福的另一位競爭對手大潤發。大潤發(RT-MART)是一家臺灣的大型連鎖量販店,成立于1996年。1997年,大潤發進入大陸,成立上海大潤發有限公司,其第一家門市平鎮店開業,隨后上海、濟南大潤發也陸續建立。

大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營,但在大陸開第三家門店時,它就開始改變銷售業態,轉換經營模式。查閱大潤發的發展史,不難發現這是一家戰略非常靈活的公司。2009年左右,大潤發通過謹慎選址和比價策略,一舉獲得消費者的青睞。它非常聰明地避開了與家樂福正面競爭,而是選擇與家樂福不同的商品以獲得低價,那就是更加低端的產品。比如,同樣是銷售保暖內衣,假設家樂福在保暖內衣分類的價格帶中,核心價格點是200元/套,大潤發就會選擇其他一些品牌的產品,保持核心價格點在120元/套。那么,顧客會明顯地感受到大潤發的商品價格更低,而家樂福卻望塵莫及。

事實上,根據當時報道,家樂福也發現了這個問題,但沒有馬上采取行動。家樂福顧慮到一個問題,即自身定位。這也恰恰是國內很多本土零售商忽略的一個經營問題。家樂福一直致力于服務那些有著較高收入的顧客群體,因此在選擇商品時,無法選擇更加低端的產品,它們只能在保持中產階級能夠接受的產品品質的前提下,盡量降低商品價格。這就是大潤發在銷售業績上勝出家樂福的真正原因,同時也看到了家樂福在這方面的無奈和被動。

最終,大潤發的戰略收獲了成效,2010年營收人民幣404億元,取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。2011年7月27日,大潤發與歐尚合并在香港上市,擁有“大潤發”和“歐尚”的高鑫零售,市場占有率超過沃爾瑪,一躍成為國內最大零售商。

家樂福在其他方面也慢于其他競爭對手。當2014年大潤發上線飛牛網,心情沉痛地希望可以趕上最后一班車之時,家樂福才開始不緊不慢地著手線上措施,一年后才上線“家樂福網上商城”;2014年沃爾瑪已經擁有了國內20個物流配送中心,而家樂福在2015年才開始有所動作,數量也僅有寥寥幾個。

2017年,家樂福在大中華區的營業額是480億元,比2016年跌了5%,凈利潤只有3200萬人民幣。按照營業額算,家樂福排在第七,遠遠落后于華潤萬家、大潤發、沃爾瑪等傳統競爭對手。其中,排名第一的華潤萬家集團銷售額已經達到了1036億元,比家樂福營業額的兩倍還多。此外,新晉對手永輝超市也進一步拉開了與家樂福的距離,以654億元的營業額位居第四。家樂福在大賣場的競爭之中逐漸掉隊。加上近幾年其在亞洲其他海外市場也頻頻落敗,已經先后退出日本、馬來西亞、新加坡等市場,在中國市場的表現對其亞洲業績更是雪上加霜。

03

外資零售的未來:本土化+流量優化+數據化

中國零售市場形態變化明顯快于其他傳統領域,而這一領域直接與消費者密切相關。

在快速發展的中國,技術變化迅猛,消費者的消費習慣和結構也變化多端。顯然,一招鮮業態和滯后的變革都難以滿足中國消費者的需求,也難以建立企業在行業內的“護城河”。再來看阿里巴巴、京東、蘇寧們,它們之所以能成為零售業的佼佼者,其中原因離不開它們很擅長利用新科技,對用戶的多個消費場景進行解讀后,持續性地推出新產品,并借助人工智能、VR等新科技不斷豐富用戶的消費體驗。

另外,零售業的發展早已與數據化密不可分。如今,大數據、微信支付、刷臉支付、小程序等都早已滲透國內市場,數據化能助力企業驅動客源導流的速度、增加營收已得到不少外資企業的正面論證。其中就有沃爾瑪推出的“掃瑪購”小程序,助力企業單店節省成本超過100萬,用戶排隊節省時間超過60%。可見,如何打造數據化零售也成為外資零售適應本土的一項考驗。另外,針對零售業態,阿里巴巴提出了新零售,京東全力打造全零售,而蘇寧也在加快線上線下布局。


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